Mercado brasileiro traz barreiras econômicas para empresas

 São diversas dificuldades enfrentadas no dia a dia, em um período de crise, mas a boa notícia é que existe uma solução

*Por Aurélien Jacomy 

A Supply Chain é um dos pilares do desenvolvimento das empresas, no Brasil. Pelo tamanho do País, o péssimo estado das infraestruturas (rodovias, portos etc) ou, também, pela complexidade e rigidez da fiscalidade brasileira, é difícil atingir os níveis de produtividade da Europa ou dos Estados Unidos.

Porém, essas dificuldades aparentes não são as únicas especificidades do Brasil, que podem frear o desenvolvimento de uma Supply Chain eficaz. Descobrimos, ao longo dos projetos realizados aqui, que a falta de confiança, que existe entre os brasileiros, é a razão frequente da existência de processos morosos. Em um momento de crise econômica, também pode ser visto como uma fonte importante de ganho de produtividade.

O Brasil conheceu um período de forte crescimento econômico, de 2006 a 2011. Por efeito de escala, os custos com logística caíram, nesse mesmo período, sem que as empresas tenham necessidade de rever os seus processos e a organização. O custo logístico, em relação ao Produto Interno Bruto (PIB) caiu, nesse período, de 12,1%, em 2004, para 10,6%, em 2010. Enfrentando a crise de 2008, as empresas americanas conseguiram reduzir os custos logísticos de 10% para 8% do PIB dos Estados Unidos.

 Ao contrário do Brasil, que viu seus custos logísticos aumentar durante a crise atual, para 11,5%, em 2012, e 11,7%, em 2014. Nesse período, todos indicadores, no País, conduzem a um aumento dos custos logísticos: aumento dos salários de 92%, aumento dos volumes transportadores de 42%, dos estoques de 168%, enquanto os custos da imobilização são muito elevados (14,5% em 2015).

O forte desenvolvimento do Norte e Nordeste explica, também, parcialmente, o aumento dos custos logísticos. O aumento das distâncias e a repartição, ao longo da costa brasileira, da população (enquanto o Sul e o Sudeste são organizados de uma forma mais concêntrica) encareceram a distribuição nesses novos centros. Podemos analisar os altos custos, com base em três pontos principais:

Infraestruturas: Apesar de transportar 70% das suas mercadorias por rodovia, o Brasil tem apenas 30% das suas estradas em bom estado. Essas estradas se concentram no Sul e Sudeste do País, ou ao longo da costa, o que freia o desenvolvimento do interior do País.

Complexidade do sistema fiscal: A taxa de impostos (35,7% do PIB) impacta fortemente no custo dos produtos, mas a complexidade do sistema fiscal impacta, ainda mais, a organização das empresas. A maioria das malhas de distribuição foi desenhada em função de benefícios fiscais e não de uma otimização logística. A fiscalidade também desacelera os fluxos, aumentando os prazos de recebimento, bloqueando as recepções.

Burocracia: Para reduzir a fraude fiscal, o governo brasileiro desenvolveu um sistema de coleta dos impostos muito complexo, que trava o desenvolvimento da cadeia de abastecimento, especialmente no e-commerce e no omnichannel.

Tudo isso explica bem o alto custo de distribuição que as empresas brasileiras conhecem. Porém, seria um erro se limitar a razões externas, e as empresas devem procurar causas de não produtividade dentro das suas próprias organizações.

Verificar com cuidado a conta no restaurante e no aplicativo Waze o caminho que o taxista escolheu, ou exigir o reconhecimento de uma assinatura no cartório são gestos comuns, no Brasil, que demonstram a falta de confiança entre as pessoas. Enquanto os atos de corrupções nas capas dos jornais, é muito comum observar gestos de fraude do dia a dia. Um clima de desconfiança realmente existe no Brasil: “preciso verificar tudo, porque ‘o outro’ se aproveitará da minha ingenuidade”. Os processos logísticos, no Brasil, constroem-se com essa convicção. Os controles se repetem, ao longo da cadeia de abastecimento, do fornecedor para o cliente, de uma área para outra, ou mesmo, dentro de uma mesma área.

A taxa de serviço e a qualidade dos estoques estão longe de ser exemplares. Vários estudos levantaram taxas de confiabilidade dos estoques de apenas 30% ou 40%, nas lojas, inclusive, logo depois de um inventário. Em vez de rever os processos, as empresas tentam desresponsabilizar seus funcionários e deixar para eles tarefas manuais, retirando qualquer processo que necessite uma tomada de decisão. Enquanto o retorno sobre o investimento justifica, fora do Brasil, projetos de automação, o principal argumento, aqui, é a redução da dependência da operação à qualificação da mão de obra. O turnover alto, que conhecem as empresas, explica, em parte, essa decisão, mas a desconfiança nos funcionários é, geralmente, o principal argumento.

Apesar disso, as empresas brasileiras têm três alavancas, para melhorar a sua cadeia de abastecimento e aumentar a sua competitividade: funcionários, fornecedores e trocas de informação. Envolver os funcionários, mesmo nos níveis mais operacionais, é um dos fatores de sucesso dos projetos, no Brasil. Várias metodologias de Lean Management detalham os benefícios desse maior envolvimento e ajudam os líderes a gerenciarem as suas equipes, nesse âmbito, como um engajamento maior das equipes, apropriação dos processos, diminuição da quantidade de erros e forte melhoria tanto da produtividade individual, quanto da produtividade global do centro de distribuição.

Da mesma forma, em vez de desconfiar dos seus fornecedores, as empresas devem implementar uma verdadeira cadeia de abastecimento, integrada e colaborativa, e implementar políticas que incentivam a melhoria contínua. Algumas práticas, já comuns na Europa e nos Estados Unidos, ainda são pouco desenvolvidas aqui, como tarifas baseadas no custo real do abastecimento, bônus ou ônus em função da taxa de serviço, e o uso de ferramenta de comunicação integrada, para harmonizar os dados entre os atores da cadeia.

A melhoria do relacionamento entre os fornecedores e os clientes, e a confiabilidade das entregas, ao longo da cadeia de abastecimento, são pré-requisitos para o desenvolvimento de canais mais eficientes de distribuição, ainda pouco usados no Brasil, como o crossdocking ou o marketplace.

As empresas têm várias alavancas de redução de custos e a capacidade de aumentar a sua competitividade. No contexto econômicoatual, a Supply Chain é um eixo de evolução estratégico para as empresas brasileiras reduzirem os seus custos, aumentarem as taxas de serviço e conquistarem novos clientes.

*Aurélien Jacomy é diretor da Diagma no Brasil.