Eficiência na cadeia logística faz indústria de luminárias economizar R$ 3 milhões por ano

Projeto da Prosperity Consulting permitiu à Bronzearte eliminar horas extras, reduzir o quadro de funcionários do centro de distribuição e, principalmente, agilizou o atendimento aos clientes, ampliando suas vendas e o faturamento

Companhia brasileira do setor de iluminação, a Bronzearte mudou-se para uma sede com 12.400 m², em 2009, em Embu das Artes, na Grande São Paulo, com o objetivo de, à época, ocupar um espaço maior, que pudesse oferecer uma infraestrutura capaz de ampliar os seus negócios, que proporcionaram, em 2013, um faturamento de R$ 200 milhões. Porém, o que parecia ser uma solução, tornou-se, já nos primeiros anos, um problema crônico, na cadeia de gestão logística.  

Com o crescimento acelerado de vendas, as estruturas e o espaço da Bronzearte, em 2011, já estavam com sua ocupação máxima. Sem espaço suficiente no centro de distribuição (CD), a empresa era obrigada a segurar contêineres de peças e produtos no Porto de Santos. Em média, cerca de 30 deles ficavam parados à espera de “vagas” no CD em Embu das Artes. Nesse cenário, a companhia registrava duplo prejuízo: não tinha produto para atender aos clientes e gastava com a estocagem no porto. 

Além disso, operando com 5.000 Stock Keeping Unit (SKUs), o processo de separação de carga e montagem dos pedidos na Bronzearte era muito dificultado, pois havia muitos pedidos em aberto para serem completados. Isso obrigava a empresa a ter um grande número de funcionários em todas as etapas do processo da intralogística, desde o recebimento até a expedição.

A solução, com economia de R$ 3 milhões
Para resolver os problemas, a Bronzearte contratou a Prosperity Consulting para a a elaboração de um eficiente projeto de toda a cadeia logística, para reverter o quadro. “Quando fomos chamados, a companhia estava preocupada com as dificuldades operacionais cada vez maiores, tempo de ciclo de pedido muito longo, falta de espaço físico para acondicionamento das importações, desorganização das áreas operacionais, dúvidas quanto aos métodos de trabalho, aumento de custos nos processos (armazenagem de contêineres etc) e perda de vendas por falta de produtos no armazém e estoque parado no porto em contêiner”, lembra Décio Tarallo, diretor da Prosperity. 

Como usual, a Prosperity começou com um diagnóstico de situação. Durante quatro semanas, foram feitas reuniões com as áreas com relação direta ou indireta ao atendimento ao cliente. Ao final, foram apresentadas, à diretoria, as propostas de mudanças necessárias, incluindo estocagem, produção, recebimento, preparação e expedição, faturamento, SAC e administração de vendas.

O projeto implantado pela Prosperity incluiu modificações de layout no recebimento (incluindo projeto de arquitetura para melhor aproveitamento de espaços), nos estoques, na produção e na assistência técnica. Foram, também, redefinidas alturas de vãos nos porta-paletes, para melhor aproveitamento para produtos com pequenos volumes máximos. “Foi, principalmente, criada uma área de pré-picking, dentro do Warehouse Management System (WMS), com entradas e saídas diárias feitas com leitores óticos, de tal sorte que, ao final de uma operação, não restasse único produto no picking, cujo controle de movimentação era feito por meio do sistema. Esse novo processo também permitia um controle visual simples, para a conferência dos volumes movimentados”, ressalta Tarallo.

Com o ganho de agilidade no sistema, desde o recebimento até a expedição, juntamente com os ganhos obtidos pelo melhor aproveitamento de espaços na estocagem, foi possível acabar com a necessidade de manter contêineres no porto. Foi feito novo layout da produção e, também, passou-se a trabalhar com Kanban interno. “Ao final, o ganho operacional permitiu eliminar horas extras, redução importante do quadro de funcionários do CD (mais de 40%) e, principalmente, o atendimento ao cliente, que passou de oito dias, em média (máximo 25 dias), para 24 horas (máximo dois dias)”, argumenta o executivo da Prosperity. Todo esse processo possibilitou à Bronzearte uma economia de R$ 3 milhões ao ano.